30/11/2020
Ne me parlez plus de « satisfaction client », mais de « culture client » ! La première se base toujours sur les mêmes indicateurs vus et revus… La seconde, en revanche, est un défi que nous devons tous et toutes nous attacher à relever au quotidien. A nous de révolutionner nos pratiques, notre état d’esprit et nos instruments de mesure.
Nous vivons une époque bien singulière.
D’étoiles en questionnaires, en passant par la rédaction de commentaires en ligne, nous avons le pouvoir d’exprimer en temps réel notre avis sur chaque service ou produit que nous utilisons. Mieux, ce sont ces mêmes entreprises, ces mêmes services, qui nous incitent à laisser ces avis. Toutefois, avons-nous pour autant la certitude que notre expérience client en est améliorée ? Pas toujours. Pas souvent, peut-être. Et le secteur bancaire n’échappe pas à ce constat.
Selon le millésime 2018 du baromètre « Culture de qualité de service en France », seuls 56% des Français seraient satisfaits par la qualité de service proposée par leur banque. Ce qui classerait notre secteur d’activité en dernière position, derrière l’assurance et la téléphonie !
Historiquement, le taux d’attrition des clients dans le secteur bancaire était situé entre 2 et 3%. Puis il a bondi à 4,5% dans la seconde moitié des années 2010. Encouragée par la facilitation de la mobilité bancaire et la pression de nouveaux concurrents, cette volatilité est motivée selon Deloitte par trois principaux facteurs. Médaille de bronze, la perte de confiance. Médaille d’argent, des tarifs trop élevés. Et médaille d’or, vous l’aurez deviné : une mauvaise expérience client.
Evidemment, satisfaction client est à la base de la fidélité. Problème, nombre d’entreprises et pas que des banques ont tendance à résumer la satisfaction client à l’obtention de bons scores à ses instruments de mesure classiques : la rapidité (temps de réponse et de résolution du problème), la satisfaction sur une échelle « très / assez / peu / pas du tout » ou la recommandation à un proche. Selon le Digital Banking Report de DBR Research, 89% des 220 banques occidentales interrogées n’utilisent que ces outils de mesure de la satisfaction client.
Or, nos clients commencent à se lasser de donner leur avis et, surtout, l’impact de ces mesures dans la mobilisation de nos équipes sur la qualité de nos services montre de réelles limites.
Imaginons qu’une banque recueille une satisfaction modérée sur son offre de crédit immobilier. Est-ce dû à la qualité du produit ? Au taux proposé ? Au processus de souscription ? À l’accompagnement du conseiller ? Au processus de déblocage ? Autant de questions qui nécessitent une analyse plus fine, et surtout le remplacement de la notion de satisfaction client par celle de culture client. Une culture client qui doit irriguer le moindre aspect de notre activité, que l’on soit manager, opérationnel, en front office ou en fonction support.
Au Crédit Agricole d’Ile-de-France, nous avons choisi de revoir la mesure de notre culture client en intégrant le Customer Orientation Score (COS®). Cet indicateur de temps long, mesure une grande variété d’aspects de l’esprit de service client : impulsion et implication du management, autonomie et responsabilisation des équipes, prise en compte et utilisation des informations des clients. Adopté par les entreprises les plus en avance sur leur temps en la matière, il nous aidera à franchir un nouveau cap en termes d’attractivité, de satisfaction et de recommandation.
Nous avons choisi de revoir la mesure de notre culture client en intégrant le Customer Orientation Score (COS®). Adopté par les entreprises les plus en avance sur leur temps en la matière, il nous aidera à franchir un nouveau cap en termes d’attractivité, de satisfaction et de recommandation.
Attractivité tout d’abord, car notre plus-value en tant que banque coopérative et mutualiste régionale se niche dans la relation de confiance, de proximité et de conseil que nouent nos conseillers avec nos clients. C’est pourquoi nous développons de nouveaux outils et écosystèmes de services destinés à simplifier la vie de nos clients dans des moments clés de leur vie, comme l’achat de leur résidence principale, le départ à la retraite ou le premier voyage à l’étranger en tant qu’étudiant.
Satisfaction car notre mode d’organisation doit jouer, toujours plus, la carte de la responsabilisation de chacun de nos collaborateurs. Que ce soit en agence, par téléphone ou sur le web, nos clients doivent retrouver un même fil rouge : une proximité forte, une capacité à vite répondre et à régler le problème de nos clients. C’est dans cet esprit que nous avons engagé des démarches permettant une amélioration continue de nos processus, vue du client : Comex régulièrement dédié à la qualité client, remontée journalière par tout collaborateur des irritants clients, mise en place de responsable, garant de la qualité vue du client, sur chacun de nos 326 processus et 68 pilotes de processus en cours.
Et recommandation, car nous sommes passés en quatre années seulement de la 4ème à la 2nde place au classement de l’IRC stratégique[1] sur 8 banques analysées sur la région Île-de-France . Et ce n’est qu’un début. Mon ambition est de nous hisser sur la première marche du podium et d’être consacrés en 2021 « meilleur service client de l’année ». Et nous y arriverons !
