©Deagreez10/07/2019
Réenchanter le travail, c’est possible
Souvent décrit comme le pays de l’art de vivre, la France est aussi le deuxième au monde pour le taux d’épuisement au travail et le deuxième en Europe pour l’absentéisme. Auteur-conférencier sur le management, Gaël Chatelain-Berry dévoile les contours possibles d’un nouveau monde du travail, comme il se dessine déjà en dehors de nos frontières.
Vers un meilleur équilibre au travail
Chez les cols blancs comme chez les cols bleus, la valeur travail a parfois des bleus à l’âme. Si l’accès à un métier reste une nécessité économique – et souvent une attente sociale -, les conditions d’exercice du travail s’affirment de plus en plus comme une priorité.
Selon le cabinet Julhiet-Sterwen, motiver les collaborateurs passera notamment par l’autonomie, l’acquisition de savoirs, la qualité de l’environnement et celle du travail lui-même. A l’inverse, les leviers traditionnels, comme la promesse d’une augmentation ou d’une promotion, la peur du management ou de l’échec, devraient perdre en importance.
Un constat partagé par Gaël Chatelain-Berry : « Les vingt – trente ans ne veulent plus du modèle de leurs parents, caractérisé par des horaires à rallonge, la pression verbale ou morale des supérieurs. » Leur motivation première n’est plus le salaire mais l’équilibre entre vie privée et professionnelle. Cela demande une refonte complète des modes de pensée des managers et de la culture des entreprises. «
Dans les quinze prochaines années, les entreprises qui n’auront pas su évoluer pour mieux recruter et conserver leur personnel se retrouveront en pénurie d’effectifs ou auront disparu
Renouveler sa vision du travail
Le mot « manager » provient du français ménager. À la fin de la décennie 2000, le management de certains grands groupes du CAC40 n’a pas vraiment œuvré dans ce sens. Des erreurs impossibles à reproduire désormais. « À l’avenir, les managers devront revenir à ces fondamentaux : la santé des équipes, leur motivation et leur progression. Pour cela, il faut sensibiliser et former les cadres. »
Des entreprises précurseurs ont intégré une vision renouvelée du travail. Face à la pénurie de jeunes recrues, EY Australie leur offre par exemple la possibilité de poser leurs congés annuels en une seule période, afin qu’ils puissent alterner entre travail et voyages au long cours. « Il ne s’agit pas de décalquer un modèle unique pour toutes les organisations. Ces démarches témoignent du changement profond de comités exécutifs qui ont compris et acté que le bien-être des personnes contribue à la bonne santé de l’organisation, à sa productivité et à sa rentabilité ».
Développer l’exemplarité des cadres
Dans les quinze années à venir, la transformation des pratiques de travail passera également par l’engagement et l’exemplarité des dirigeants et managers. L’appréciation du travail fourni reposera moins sur la quantité de temps fournie (le présentéisme, un mal typiquement français) que sur la qualité de ce qui est réalisé, avec des modes opératoires assouplis. « L’entreprise Norsys manage ses salariés selon des objectifs hebdomadaires et mensuels. Libre aux équipes d’organiser leurs horaires et leur agenda », indique Gaël Chatelain-Berry.
Pour soutenir ces nouvelles pratiques de travail, les organisations auront aussi recours à des garde-fous. Ainsi, Daimler Allemagne met en place un répondeur de messagerie électronique pour ses salariés en vacances, indiquant la personne à contacter en cas d’urgence. « Les salariés partent plus détendus. Les dossiers urgents seront traités en leur absence. Cela fait toute la différence avec certaines chartes d’entreprises du CAC 40 qui indiquent ‘qu’il est interdit d’envoyer un mail en dehors des heures de travail, sauf en cas d’urgence’. Mais qui définit cette urgence ? Et comment en être informé sans se connecter ? ».
Réussir à mobiliser chacun
Gaël Chatelain-Berry enfonce le clou de l’entreprise protectrice avec l’exemple de Fiat Brésil. Chaque ouvrier à son arrivée doit indiquer son état émotionnel via une borne. Toute personne appuyant sur le bouton « rouge » est aussitôt reçue par un responsable des ressources humaines.
Savoir que son entreprise est à l’écoute d’un éventuel mal-être est déjà bénéfique.
Concernant le travail flexible (en termes d’horaires et de lieu), de plus en plus de professionnels, y compris des membres de comité exécutif, pratiquent le télétravail. Face au risque d’éloignement ou d’isolement, une parade consiste à créer des rituels. « Par exemple, une entreprise organise chaque mois un tournoi de baby-foot entre tous ses salariés, avec un voyage offert au gagnant. Cela décloisonne les équipes, crée de l’émulation ».
Sur le futur du travail, Gaël Chatelain-Berry se montre résolument positif. Selon lui, la généralisation des algorithmes et des robots ne provoquera pas une destruction massive du travail – pas plus en tout cas que les machines-outils aux premiers temps de l’ère industrielle. Dans cette nouvelle donne, l’essentiel consistera à revenir aux fondamentaux : connaître ses équipes et leurs activités, s’intéresser aux personnes plus qu’aux processus, organiser une répartition équitable des tâches, des objectifs et des moyens. Et in fine, mobiliser en donnant la grande image. « Chez SpaceX, il est clairement dit à tous, jusqu’aux personnes de ménage, qu’ils contribuent à mener à bien la mission de l’entreprise ».