14/09/2018
Dans une société de l’instant où les news se résument en 280 caractères et les conversations en émoticônes, le défi du manager est celui de la gestion du temps. Les fuseaux horaires s’amenuisent : le temps du digital impose son rythme au réel. Pour synchroniser nos montres à celles de nos clients, nous devons revoir notre organisation : rapprocher la prise de décision au plus près du client et redoubler d’attention pour ce dernier. C’est notre feuille de route managériale.
Le digital accélère le temps ; nous rend tous impatients. En 1972 sur les ondes, Stevie Wonder chantait Superstition avec une intro de 30 secondes. En 2019 sur Deezer ou Spotify, les intro ne dépassent pas une poignée de secondes. La tyrannie du zapping frappe même nos esprits : 8 secondes, c’est la durée moyenne d’attention d’un individu. Nous avons perdu en quelques années 4s d’attention avec à l’avènement du digital (étude Microsoft – durées d’attention). Cet empressement s’applique aussi à la relation client. Les délais acceptables hier ne sont plus ceux d’aujourd’hui. Nos clients exigent que le temps du digital s’applique au temps du physique. Grâce au traitement de la data, nous pouvons « facilement » remporter le défi de la proactivité ; à savoir détecter le besoin futur d’un client et le contacter au bon moment en fonction de sa situation pour lui apporter la bonne solution. Or les « ennuis » commencent quand nous ne sommes plus maîtres des horloges.
Le véritable challenge dans la relation client est la réactivité. On ne sait jamais quand un client nous sollicitera. Une certitude : il ne nous sollicitera pas par plaisir. Il contactera son conseiller par besoin dans l’espoir d’avoir une réponse rapide et personnalisée. Si son conseiller ne répond pas immédiatement, notre client partira trouver sa solution ailleurs. Il partira un peu, beaucoup puis totalement. Mais sommes-nous vraiment organisés pour répondre à toutes les sollicitations en agence ? Je pense que nous pouvons mieux faire en déconcentrant davantage notre organisation : redonner du pouvoir de décision en local. Les directeurs d’agence doivent disposer d’une plus grande latitude de décision, de négociation et d’arbitrage. Car c’est sur eux que repose la stratégie hyperlocale du Crédit Agricole d’Ile-de-France, source de différenciation concurrentielle. J’ai conscience que l’esprit d’entreprendre et le goût des autres ne suffisent pas pour développer un commerce si vous ne pouvez pas décider. Les directeurs d’agence doivent alors être les véritables chefs de leur boutique au service de leurs clients avec leur équipe. Bref, des commerçants parmi les commerçants.
En accordant plus d'autonomie aux directeurs d'agence, nous redonnons ses lettres de noblesse à ce métier essentiel dans une Banque et renforçons une des valeurs de notre Caisse Régionale : la proximité.
En accordant plus d’autonomie aux directeurs d’agence, nous redonnons ses lettres de noblesse à ce métier essentiel dans une Banque et renforçons une des valeurs de notre Caisse Régionale : la proximité. L’agence est le kilomètre zéro de la relation client. Nous avons investi 250 millions d’euros dans la transformation physique et numérique de nos 275 agences. Nous devons à présent y amplifier les échanges, les interactions, les rencontres. Les directeurs d’agence doivent redevenir des entrepreneurs locaux et pouvoir légitimement accorder une réduction tarifaire à un client, disposer d’un budget pour animer leur zone de chalandise, recruter leurs collaborateurs, communiquer localement sur les actions de leur Caisse locale, échanger avec leurs clients sur les réseaux sociaux, engager des travaux de maintenance de leur boutique auprès d’artisans référencés, etc. Tout ceci n’est possible qu’à une condition : qu’ils décident ! Car oui il faut du courage quand vous devez dire seul « non M. le Client je ne vous accorde pas la gratuité de votre carte bancaire car ici notre qualité de service ne peut pas être gratuite » ou « oui M. le Candidat, j’ai besoin de vous dans mon équipe et je vous aiderai dans votre prise de poste ». Plaisante ou non à entendre, toute décision nous engage.
Donner de plus amples responsabilités au management de proximité c’est répondre à l’impatience, la nôtre comme celle de nos clients. Avec le D de Digital, nous accélérons. Avec le H d’Humain, nous nous différencions. Osons activer toutes les composantes de notre modèle relationnel full HD – 100% Humain et 100% Digital – pour devenir la banque préférée des Franciliens.
Donner de plus amples responsabilités au management de proximité c’est répondre à l’impatience, la nôtre comme celles de nos clients
